(Kleber de Castro)
Abro o feed do meu Linkedin neste domingo e me deparo com uma citação de Daniel Godri capaz de resumir todo o significado da palavra motivação, embora o texto esteja atrelado a um conceito absolutamente paradoxo:
“Eu sou um palestrante motivacional. Aliás, eu costumo dizer que sou o palestrante motivacional mais desmotivado do mundo. Porque motivação não existe. O que existe é AUTOMOTIVAÇÃO”.(Godri)
Admito completa suspeição a tecer qualquer tipo de comentário sobre Godri. Não haveria o menor resquício de imparcialidade para qualificar no meu entendimento o maior palestrante motivacional do país. Maior ainda a satisfação de ter um texto de sua autoria na apresentação de um dos meus livros.
Uma vez fechado o parêntese da tietagem, parto deste princípio porque também compartilho da mesma tese. Tenho dedicado grande parte do meu tempo de varejo (pouco mais de três décadas) na função de liderança. Sobre vários aspectos defendo a mesma teoria de que não existe motivação. Ela pode ser uma tese contraditória e divergente, mas fundamento minha percepção de que ninguém seja capaz de motivar alguém que não tenha motivos para ser motivado.
A redundância é proposital. Tive o primeiro contato com a teoria da Pirâmide de Maslow durante minha primeira graduação. Concomitantemente estava iniciando minha carreira como gestor de uma das maiores empresas do varejo (Casas Bahia).
Seria um grande desafio lidar em uma equipe heterogênea observando a necessidade de conduzi-la a um objetivo único e convergente. Procurei aplicar a Teoria da Pirâmide, transportando o contexto para o universo corporativo.
Esta associação entre a frase de Godri e a Teoria de Maslow é grifo nosso. Embora o palestrante não mencione o autor em seu texto, sua correlação é bastante pertinente e didaticamente explicável.
Encontro na frase de Godri aquilo que eu já realizada empiricamente. Não podemos ter a presunção de motivar alguém sem antes entender quais seriam os verdadeiros motivos para este objetivo. A própria morfologia da palavra define sua essência: “motivo para ação”.
Especula-se que Maslow nem sequer tenha definido sua teoria escalonando os degraus como costumamos ver nas imagens de representação das ideias. Ele queria estabelecer apenas uma hierarquização das necessidades de forma gradativa, sem que elas fossem analisadas de modo estanque e sim correlacionadas entre si.
O exercício proposto neste texto é converter as teorias de Maslow como estratégia de análise comportamental. Essa transição permite enxergar de forma mais complexa a diversidade das equipes, permitindo ao gestor uma “adaptação” à realidade vivida por cada integrante do grupo.
Fundamentalmente a teoria parte do princípio biológico, passando pela instância psicológica até chegar a um propósito definido. Em trecho do artigo que deu origem aos estudos, Maslow cita esta transição como um relato cronológico:
“Nós sabemos que o dado fundamental da Psicologia não é uma contração muscular, nem um reflexo, nem uma sensação elementar… É uma unidade muito maior… um ato de adaptação, que necessariamente envolve um organismo, uma situação e um objetivo ou propósito.” (Maslow, 1954)
Este ordenamento de ideias estabeleceu a classificação hierárquica das necessidades humanas retratada na figura da pirâmide. Ela parte das necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização.
O próprio autor avança em sua análise quando previu que além das cinco categorias mais consolidadas haveria mais três a serem observadas e classificadas como Necessidade de Aprendizado (relacionada à busca pelo conhecimento do mundo em que vivemos), Satisfação Estética (vinculada diretamente à beleza e aspectos artísticos) e Transcendência (considerando o envolvimento com a natureza, fé crenças ou postura diante da mortalidade humana).
Fundamentos da Pirâmide na Gestão de Pessoas
Quando destacamos que a base da pirâmide seria o conjunto formado pelas necessidades básicas, de natureza fisiológica, estamos tratando sobre as condições mais básicas como alimentação, respiração, repouso e conforto físico. Só podemos avançar no escalonamento uma vez que essas necessidades vitais tenham sido satisfeitas.
Convertido para o ambiente de trabalho seria algo equivalente à empresa pensar em tópicos como cargas de horário mais ajustadas, estrutura ergonômica adequada, correto intervalo de descanso entre jornadas e coisas do gênero. Passam por essa esfera da pirâmide os efeitos causados, por exemplo, como os prejuízos de uma noite de sono mal dormida, reflexos de uma má alimentação, além de outros elementos que possam comprometer na produtividade e bem estar do colaborador.
Não se pode avaliar o profissional sem considerar seu aspecto humano. Hoje empresas disponibilizam psicólogos ou profissionais habilitados para conhecer melhor as pessoas que formam uma equipe. Isso passa, inclusive, por analisar qual o tempo médio gasto durante a locomoção do funcionário no eixo casa e trabalho. Não por acaso diversas empresas têm criado a forma híbrida de expediente, permitindo que em parte da semana o exercício das atividades sejam feitas remotamente, conforme o descritivo das funções exercidas.
O aspecto da segurança que classifica a segunda escala proposta na hierarquização das necessidades, não se resume apenas àquelas que promovam a integridade física do ser humano. Ele já assume uma característica social, permitindo ao indivíduo uma abordagem mais complexa sobre os critérios de segurança.
Agora ele precisa do amparo de leis que promovam um sentido de segurança pública. Segurança para o aspecto da saúde dele e de seus dependentes. Segurança financeira que venha a ser decorrente de uma ocupação digna, além de outros fatores que ofereçam segurança familiar nas mais variadas vertentes.
A adequação da empresa no suprimento destas necessidades vai além de um salário condizente. Passa por aspectos como oferecer um plano de saúde familiar, somado a outros benefícios atrelados à remuneração convencional.
Outro viés bastante relacionado neste “degrau” da pirâmide está o da estabilidade no emprego. A empresa precisa criar mecanismos de aferição para identificar qual o grau de segurança que seu colaborador tem sobre sua permanência. Ele está inserido em um ambiente caracterizado por atribuições, metas e objetivos claros, com feedbacks freqüentes e com mecanismos de avaliação periódica sobre seus resultados ou vive diante de um ambiente instável, tóxico e marcado pela pressão desproporcional.
Compete à liderança fomentar um ambiente saudável. A segurança psicológica do colaborador passa irrefutavelmente pelo clima organizacional. Diante de uma liderança autocrática e agressiva a tendência é o colaborador sentir-se constantemente ameaçado. Em contrapartida, uma liderança positiva e servidora é capaz de promover a sinergia necessária para melhorar a produtividade.
Uma vez satisfeitas as necessidades básicas e de segurança, o indivíduo insere-se no contexto das necessidades sociais. Esse terceiro estágio na hierarquização proposto pela teoria refere-se ao aspecto emocional, tratado especificamente pelas relações interpessoais.
Podemos listar uma série de atributos abstratos que vão compor esfera social tais como empatia, confiança, respeito, relacionamentos amorosos, dentre outros. Uma etapa da hierarquia onde o ser humano reivindica o sentido de pertencimento. Isso passa muito além do simples exercício da função. O ser humano integra-se dentro de um projeto com uma percepção muito mais relevante.
Embora seja uma classificação muito relacionada ao tópico anterior, quando passamos pelos níveis de segurança do indivíduo, presume-se que nesta etapa o colaborar já esteja mais inserido no projeto e diante da perspectiva de engajamento social. Espera-se que o ambiente já seja provido de sinergia, onde ele possa desfrutar do acolhimento necessário na satisfação desta demanda psicológica.
Proporcionalmente, quanto mais a categorização das necessidades mais se aproxima do topo da suposta pirâmide, maior é o grau da abstração de suas características. Na quarta fase deste escalonamento o indivíduo teoricamente já superou suas carências biológicas, de segurança e sociais. Ele agora precisa sedimentar sua autoestima.
No livro “Gerente Minuto”, publicado em 1983, os autores Kenneth Blanchard e Spenser Johnson usam uma expressão que melhor retrata este momento profissional. Geralmente a liderança procura encontrar erros para desqualificar o trabalho do colaborador. Na obra eles propõem uma inversão de comportamento. Quando o líder procura um acerto para elogiar o colaborador pelo trabalho bem feito.
Quem valoriza a autoestima não teme o feedback. Enxerga a ferramenta como uma ponte para o crescimento. Nesta etapa o colaborar busca reconhecimento pela sua capacidade. Costumamos ver isto na prática quando empresas criam planos de carreiras como recurso para manutenção de suas equipes, evitando o turnover. Esta é a melhor fase para as empresas incrementarem a realização de treinamentos.
O último degrau da referida pirâmide está na autorealização. Uma espécie de satisfação plena onde todas as etapas anteriores já foram devidamente ultrapassadas e agora o profissional alcança o ápice do seu objetivo. Esta contemplação converge os aspectos pessoais, sociais e profissionais do indivíduo. Uma necessidade extremamente subjetiva, individual e que pode mudar com a decorrência do tempo.
Maslow apresenta uma reflexão em sua teoria. As pessoas passam a vida inteira na busca por esta realização e nem sempre ela pode ser conquistada em sua plenitude. Até por sua natureza cíclica, a satisfação plena de hoje pode não ser a mesma de amanhã. Seria, talvez, algo correlacionado ao PDCA da conquista (grifo nosso).
O papel da liderança resume-se nesta indagação. Qual o maior desejo de seu colaborador. Por qual motivo ele luta diariamente, superando os desafios propostos. Em qual estágio de realização profissional ele deseja chegar.
Perceba que pouco ou quase nada se falou de motivação neste presente artigo. Curioso não relacionar o termo quando se fala de ambiente corporativo, perfis de lideranças, equipes e colaboradores.
O segredo está exatamente nisso. Não podemos falar em motivação quando não conhecemos os verdadeiros motivos de nossos liderados. Sem a devida consciência daquilo que vai transformar a vida de nossos colaboradores, motivação torna-se apenas um termo estanque no universo das pessoas.
